세계 1위의 자동차가 되겠다며 호전적으로 밀어붙이던 일본의 도요타 회사는 2008년 미국발 세계 금융위기 이후 과잉 생산이 독이 되었다. 승승장구하는 도요타의 판매실적은 경영진들에 더 더 더를 외치게 하였고 브레이크를 밟지 못한 생산스피드는 넘치는 상품을 만들었다. 연간 700만대 수준의 생산능력을 1000만대로 늘린 것이다. 경쟁사인 GM을 눌러 버리겠다는 야심이 잠시 자신의 페이스를 잃어버리게 했다. 갑자기 늘어난 시설과 차종간 부품의 공용화로 일부 기능에 이상이 발견되기 시작한 것이다. 역대 기록에 남을 만큼의 숫자인 1000만대가 넘는 리콜을 받았다. 도요타 자동차 사장은 직접 미국 의회 청문회에 나가서 리콜에 대한 증언을 하고 눈물을 흘려야만 했다.

AS는 제조회사가 자사가 생산한 생산품에 대해 소비자가 요청하는 경우 수리 또는 점검을 통해 자사 상품을 사용하는데 문제가 없도록 하는 사후 서비스이다. 이는 실비 수준의 비용을 받고 운영한다. 유명브랜드이고 규모가 클수록 이러한 체계가 잘 발달하여 해당 제품에 대한 신뢰 구축을 보조하기도 한다. 그런데 리콜이란 제조회사가 생산품의 결함을 발견하여 생산일련번호를 추적하여 해당 생산품을 회수하여 문제가 되는 부품의 점검과 교환을 해주는 제도이다. 따라서 리콜이 발생하면 사업자는 하자제품이란 것을 언론에 공개해야 하고 의무적으로 관련제품에 대한 수리와 보상을 하게 된다. 따라서 규모도 크고 이에 대한 제반 비용도 엄청나다.

앞서 예를 든 도요타 자동차의 경우 본래 철저한 품질관리로 명성이 자자했다. 그러던 회사가 부품의 결함으로 대규모 리콜을 받았으니 그동안 쌓았던 신뢰에 치명적인 손상을 입게 된 것이다. 부품의 결함은 규모를 키운 해외 생산 공장에서 발생했다. 각지에서 부품이 공급되고 숙련 작업자의 부족과 규모의 생산을 위한 부품의 공용화 등이 문제가 되었다. 사실 해외 현지 공장의 설립과 대량 생산 등은 지속적인 엔화의 가치 상승에 기인한다. 엔화가 계속 올라가니 비용 측면에서 해외 이전을 고려했고 승승장구 잘 팔리는 판매고속 행진에 규모의 확대를 도모한 것이다. 그러나 충분한 점검 없이 작업자의 숙련도나 능력의 고려가 제외된 채로 원가절감의 규격화와 공용화를 추구했으니 품질의 문제는 예견된 상황이었다. 특히나 부품 공용화는 비용의 절감에는 효과적이나 부품에 문제가 발생하면 해당 부품을 사용한 모든 제품에 문제가 발생할 가능성이 높아 대량 리콜을 받을 수가 있다. 때문에 부품 공용화를 하려면 충분한 점검과 테스트를 필요로 한다.

물론 치명적인 사고가 나기 전에 생산업체에서 제품의 리콜을 발견해 해당 물품을 회수하여 보완했다면 피해를 사전 예방했고 브랜드 신뢰도를 높여 소비자의 충성도를 지속할 수 있을 것이다. 그러나 제품이 시장으로 나가기 전에 발견했어야 회사가 부담하는 위험도와 불필요 비용의 지출을 막을 수가 있다.

리콜로 발생하는 비용은 직접적인 비용과 간적접인 비용으로 나누어 볼 수 있다. 직접적인 비용은 리콜 전담부서를 꾸리고 그 범주를 정하는 법률비용, 관리비용 그리고 가장 많은 비중을 차지하는 리콜 공고와 제품수리비가 있다. 리콜 공고비용에는 서신발송과 미디어 등을 통한 리콜의 사실을 알리는 비용이고 수리비용은 직접적으로 문제를 일으키는 결함부분에 수리에 드는 디자인 금형, 부품, 공임 등의 모든 비용을 포함한다.

간접비용으로는 고객의 신뢰 저하에 따른 브랜드 이미지 악화로 발생하는 비용이다. 이는 이미 충실도를 보이는 고객이나 미래의 고객까지 포함한 것으로 직접 비용보다 더 큰 영향을 미칠 수가 있다.

이러한 모든 상황들이 사전의 철저한 점검과 시뮬레이션으로 막을 수가 있다. 도요타 자동차처럼 심각한 수량의 리콜은 흔치 않은 일이지만 가능하면 발발하지 않도록 하는 것이 좋다. 리콜의 시행으로 얻을 수 있는 것을 살펴보면 해당 부품의 교체로 인한 안전성 제고 정도로 리콜은 기업에게는 상당한 부담으로 작용한다.

시장의 주도권이 소비자 위주로 흐르고 있어 제품의 질은 물론 소비자 기호에 생산자들의 경쟁이 치열하다. 따라서 소비자들은 그들이 해당 제품을 구입하면서 누리는 효용까지 생각하는 소비를 하고 있고 기업 측면에서는 이러한 비용을 부담하지 않을 수 없다. 기업 측면에서는 떠안고 싶지 않더라도 기업이나 제품에 대한 이미지 악화를 막기 위해 발 빠르게 인정하고 리콜을 시행하지 않으면 안 되는 이유이기도 한다.

따라서 리콜의 대응방법에 따라 기업이나 브랜드의 이미지가 다시 잡힐 수가 있다. 역시 “A 브랜드야!” 하는 감탄으로 이미지 제고를 하거나 “A브랜드 안되겠구먼!”하고 이미지를 추락시킬 수가 있다. 엄청난 수량의 리콜을 받은 도요타 자동차는 어떻게 되었을까?

도요타 자동차는 앞선 리콜사태에 천문학적 비용을 치렀지만 소비자의 신뢰를 잃어버리지 않았다. 제조사들은 만일의 경우를 대비하여 충당금을 준비해 두고 있고, 자동차 값에도 충당금이 보험으로 들어 있기 때문에 이의 위기를 무사히 넘겼다. 또한 도요타 자동차는 자사 웹 사이트에 리콜 페이지를 따로 펼쳐서 리콜 사실의 공고는 물론 소비자가 차대번호의 입력으로 해당 결함내역과 무상수리 내역과 일정을 조회할 수 있도록 하였다. 이러한 섬세한 서비스는 소비자에게 “역시 도요타!”라는 인정과 함께 타 회사와 다름을 각인시켜 신뢰를 잃지 않게 했다.

간단히 부품의 이상과 리콜의 공지가 뜨는 여타의 회사와는 차원이 달랐다. 원인이 되는 부품과 이 부품에 관련한 기본 상식의 제공으로 왜 리콜이 되어야 하는지를 소비자가 이해할 수 있도록 만들었다. 자동차 업계에서는 도요타의 대규모 리콜 사태를 보고 소비자들의 신뢰를 회복하는데 3년 이상이 걸릴 것으로 예상했다. 그러나 리콜 사태 다음 해에 도요타는 자동차 판매 순위 1위를 차지하여 위기를 무사히 극복하고 매출도 향상시킬 수가 있었다.

대량의 비용부담과 이미지 추락으로 회사가 흔들릴 수도 있었지만 발 빠르고 남다른 대처 덕분에 성공한 사례이다. 문제를 쉬쉬하고 감추지 않고 상세히 드러내어 문제가 되는 부분의 기능과 역할까지 모두 알고 이해하게 하여 앞으로의 문제를 예방하는 차원의 리콜임을 널리 알렸기 때문이다. 위기를 기회로 만든 케이스이다. 마이너스가 될 위기를 플러스로 바꿔 놓은 것이다. 모든 문제는 일어나지 않게 하는 것이 상책이지만 만일 문제가 발생했다면 빠른 대응과 적절한 조처가 최고의 대처임을 잊지 말아야 할 것이다.

온라인뉴스팀 (news@nextdaily.co.kr)